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Una cultura de hablar depende del seguimiento y la responsabilidad

Los líderes corporativos suelen hablar cuando se trata de una cultura Speak Up. En teoría, muchos líderes empresariales pueden expresar su compromiso con una cultura Speak Up enfatizando la importancia de que los empleados expresen sus inquietudes. Todo suena muy bien y generalmente se refleja en papel en forma de declaraciones positivas en el código de conducta y otras comunicaciones. 

Sin embargo, con demasiada frecuencia, esto es lo más lejos que llega una cultura llamada Speak Up. Puede saber rápidamente qué tan comprometida está una empresa con su cultura Speak Up cuando llega la primera queja importante y la empresa tiene que responder. En muchas ocasiones, los líderes y gerentes corporativos buscarán rápidamente desarmar la inquietud, las implicaciones de la inquietud y establecer un predicado para minimizar o descartar la inquietud por completo.

Los líderes corporativos con la asistencia de cumplimiento legal y, a veces, de cumplimiento pueden realizar todas las mociones correctas. Se reunirán con el empleado, recopilarán sus inquietudes y documentación, dirán las palabras correctas sobre el compromiso de investigar y responder a las inquietudes del empleado. Pero poco después de esto, puede comenzar el esfuerzo combinado (consciente o inconsciente) para desacelerar y minimizar la preocupación.

Desafortunadamente, muchos empleados que buscan informar inquietudes que creen en el sistema lentamente aprenden que el compromiso de investigar se ve atenuado por la falta de voluntad para desafiar un sistema o liderazgo corporativo. En estas situaciones, un compromiso con una "cultura de conversación feliz" supera cualquier esfuerzo para descubrir la verdad y abordar lo que podría ser un problema importante.

El costo para la empresa es sustancial. Una empresa que socava la confianza con sus empleados seguramente sufrirá problemas: las tasas de mala conducta pueden aumentar, la productividad puede disminuir y la moral general de los empleados probablemente disminuya.  

Igual de importante, la empresa puede sufrir irregularidades significativas sin ninguna posibilidad de que pueda evitarse o incluso detectarse. Muchas compañías tienen un historial de bajo rendimiento en esta área y han sufrido mucho.

Los desastres de BP ocurrieron en el pasado en un entorno en el que los empleados no estaban dispuestos a expresar su preocupación por temor a represalias. Como resultado, BP sufrió la explosión de la refinería de Texas y más tarde la tragedia de Deepwater Horizon. En un momento, BP implementó un defensor del pueblo independiente para remediar la situación y nombró al ex juez Stanley Sporkin como defensor del pueblo.

Todo esto es para hacer un punto obvio: la promesa de una cultura Speak Up requiere un compromiso serio para reconocer los problemas, abordarlos y recompensar al empleado que planteó el problema (no financieramente sino como un empleado ejemplar por plantear el problema).

Al mismo tiempo, si un empleado informa de mala conducta por parte de otros, es importante no responsabilizar a esos empleados, incluidos los supervisores e incluso los altos directivos, para demostrar credibilidad y un compromiso con la responsabilidad. El Departamento de Justicia y la SEC han enfatizado la importancia de responsabilizar no solo a los empleados que cometieron mala conducta, sino a sus supervisores que pueden haber sabido o deberían haber sabido sobre la mala conducta.

Mi punto es que una cultura Speak Up depende más de las acciones que de las palabras. Todos en el mundo de los negocios conocen la palabra correcta para usar y convencer a otros de que entienden la importancia de una cultura Speak Up. Pero el problema real es si una empresa y sus líderes principales demuestran un compromiso para seguir estas inquietudes, investigar las inquietudes y responsabilizar a los líderes, gerentes y empleados de sus acciones o no supervisar.

 

Fuente: blog.volkovlaw.com

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