El principal motivo por el que la gestión de la calidad no alcanza los resultados esperados es la resistencia o miedo al cambio. Los cambios pueden ser estimulantes o terribles. A las personas les gusta el cambio, pero no les gusta que las cambien. Se trata de un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza por la probable pérdida. Aunque parezca que el cambio les beneficia, se sentirán aterrorizados por la incertidumbre de no saber si van a poder hacerlo bien con el nuevo sistema o si van a perder control sobre su destino. Necesitará un plan para afrontar la resistencia al cambio:
Imagen
Una visión clara es un requisito fundamental para vencer la resistencia al cambio. Todo el personal debe saber hacia donde se dirige durante el cambio y por qué se dirige hacia allí. La gente no solo tiene que hacer cosas, tiene que entender el propósito de lo que hace. Cree una imagen clara y sencilla de hacia donde se dirige su organización. No proponga imágenes conceptuales o abstractas, sea específico y hable sobre su propia organización. La imagen debe ser tangible y concreta. Identifique áreas de su organización que estén haciendo un buen trabajo en calidad de forma que puedan ver de primera mano el resultado a lograr.
Consenso
La visión del cambio se debe basar en valores acordados entre todos. Redacte esos valores. Unos objetivos claros y una adecuada planificación evitarán que el proceso de cambio se convierta en una serie interminable de reuniones. Cuanto más hable sobre el cambio, menor tiempo tendrá para implementarlo. Cuando la información e ideas fluyan a través de la organización las reuniones serán efectivas.
Reconocimiento
El reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido refuerza el cambio. Es la manera más eficaz de estimular comportamientos, premiando a aquellas personas que estén mejorando continuamente sus procesos asumiendo riesgos, en lugar de acomodarse al estatus quo que trata de mantener a la gente alejada de los problemas.
Planificación y liderazgo
Antes de desarrollar el cambio los líderes deben aprender. Como modelos de comportamiento, hasta que no practiquen sus valores en el día a día, el resto de la organización ni siquiera se interesará por estos valores. A continuación, deben desarrollar el cambio con el resto de personal para lograr que todos participen. Explique cómo sería su trayecto si convirtiesen esas prácticas recomendadas en norma habitual.
Resistencia a cada nivel
El miedo al cambio se manifiesta en todos los niveles de la organización. El presidente de la compañía ejercerá resistencia mediante la delegación. Los mandos intermedios serán los más amenazados en su papel de obligar al personal a ejecutar acciones convirtiendo exigencias irracionales del liderazgo. Se les debe prestar, por tanto especial atención. El personal quizá abrazará el cambio con entusiasmo, pero serán los más escépticos sobre el autentico compromiso de la dirección. Cuando una organización tiene una alta participación y es flexible, su disposición al cambio es alta.
Burocracia
Mejorar los procesos a partir de una colección de manuales, documentos y actas de reuniones produce la muerte por asfixia constante. El excesivo papeleo obstruye las arterias de la organización.
Tiempo
El cambio necesita tiempo. Planifique su tiempo y utilice el tiempo planificado. Debe reservar una parte de su tiempo para la mejora. Si no cambiamos, no crecemos. Según Masaaki Imai, autor de Kaizen “Todo el mundo tiene dos tareas. La primera es hacer su trabajo y la segunda es mejorar la forma de hacer su trabajo”.
Fuente: gestionacalidad.blogspot.com.es
